Sebezhetően, (női) vezetőként?

21. század, nők, üzleti élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint: hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a munkát a magánélettel? 

Sheryl Sandberg Lean In című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-) értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110% nyújtása és tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk számára igencsak frusztráló.  Pláne, ha azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest.

Egy tavaly, Amerikában megjelent cikk (The Confidence Gap), mely a férfiak és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50%-ának megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100%-nak. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett) elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában, bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a magabiztosság.

De mi köze mindennek a sebezhetőséghez, kérdezhetnénk?

Az, hogy a sebezhetőség felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem. Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé vált TED beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait, azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és nők körében egyaránt).

A vezetés újfajta felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig akkor működhet jól, ha közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel.

„A vezetés „Óz-modellje” – azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké?

A legutóbbi évtized vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen, személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak.

Mindezeknek gyakorolása nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza.

Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is fogadnak.

Ezek együttesen nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve „bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb, fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást.

Vagyis, ha megtanuljuk vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva, magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb, barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül.

Ti hogyan mutatjátok meg sebezhető oldalatokat a mindennapokban?

Generációnkba zárva – van-e kiút?

Gyakran hangoztatott probléma manapság a különböző generációk egymást nem értése, mely, úgy tűnik, az élet számos területén (munkahelyi és nem munkahelyi közegben egyaránt) kihívások elé állít minket.
 

Természetes módon más és más „világban” élnek az egyes nemzedékek attól függően, milyen társadalmi-politikai rendszerben, milyen technikai eszközökkel körülvéve nőttek fel, milyen nehézségekkel kellett megküzdeniük, stb. Csak, hogy pár példát vegyünk: annak, aki a rendszerváltás előtt volt fiatal, távoli és idegen a mai fiatalok lázadástól való mentessége. A mai húszas korosztály, amely naprakész felhasználóként követi a technikai alkalmazások átalakulását, fejlődését (hiszen ő maga már ezek között nőtt fel), e tekintetben kompetensebbnek éli meg magát az idősebb generációnál. Ez pedig sokaknál türelmetlenséget szül.

Ez persze leegyszerűsítően hangozhat, hiszen nem két, „szemben álló oldalról”, csoportról beszélünk.  A különböző generációk a következők: a Veteránok (1925-1945); Baby Boomerek (1945-1964), azaz a háború után született, népes, nálunk Ratkó-korszak szülötteiként is emlegetett generáció; az X generáció (1965 – 1981); napjaink pályakezdő fiataljai, az Y-generáció (1982-1995); illetve a még (és már) javarészt iskolapadot koptató Z generáció (1995-2010).

Tény, hogy a családi közegből kilépve, az óvoda kiscsoporttól kezdve a közép- és felsőoktatásig szinte csak hasonló korúakkal ismerkedünk, köztük szocializálódunk. Hogy messzebbre ne menjünk, már önmagában egy négy évfolyamos középiskola is beszűkíti látóterünket.

Ezért felnőve sokak életében csupán a munkahely jelent olyan kapcsolódási pontot, ahol más generációk szülötteivel szervezett körülmények között együtt kell működnie. E helyzetekben pedig a különböző korú felek gyakran tapasztalják, hogy teljesen idegen számukra a másik világképe, tempója, munkamódja, kommunikációs stílusa… Ez a konfliktusok kiéleződéséhez vezet, ami saját és munkahelyünk sikerét is visszaveti.

A képet tovább árnyalja, ha megnézzük, „melyik generáció melyiket neveli”: ez a kapott generációs „párok” (pl.:  Baby Boomerek – Y generáció; X generáció – Z generáció) tagjai közti viszonyt nagyban pozícionálja is. Gondoljunk csak a fiatal kollégák magasabb pozícióba kerülésére, melyre a negyvenes, ötvenes kollégák sokszor a korra hivatkozva legyintenek (lsd. „gyerekem lehetne”). A kor kérdésében az idősebbek ennek tiszteletébe nőttek bele, míg a fiatal generáció nem osztja ezt a nézetet. Ő inkább nézik a szaktudást, szakértelmet, ezeket pedig nem tartják kortól függőnek.

A húszas korosztályba tartozók a felgyorsult működésmód és eredmények gyors elérése iránti vágy miatt sokszor nem tudnak mit kezdeni olyan kollégáikkal, akik a munkahelyi stabilitást tartják mindennél előbbre valónak.

A „mi” és „ők” típusú gondolkodás tehát egész életünket áthatja, s közben mintha folyamatos versenyben lennénk más generációk szülötteivel. "Minden generáció rátermettebbnek gondolja magát az előzőnél, és bölcsebbnek az utána következőnél", mondta George Orwell. A mai húszasok (Y generáció) és az utánuk jövők (Z generáció) közt is éles választóvonal húzódik, a nemzedékek egyre gyorsabban váltják egymást, egyre jobban szétaprózódnak.

A konfliktusok megoldása, a generációs együttműködés elősegítése nem könnyű feladat, ebben mi, a Coaching Team nyújtunk segítő kezet. Ehhez elengedhetetlen a tiszteletről, bizalomból és az együttműködésről alkotott nézetek generációk mentén való feltérképezése, erről fog szólni hamarosan megjelenő kutatásunk (GEN Horizont 2014).

Tudásunkat a gyakorlatban is felhasználjuk arra, hogy a generációkat egymással megismertessük, egymás problémái iránt érzékenyebbé tegyük: e célt szolgálja Generációs Híd programunk. Ennek segítségével nemcsak az egymásról való gondolkodás lesz komplexebb, de végre egymás megértése is könnyebbé válik.

Lean In Circle Budapest – Egy közösség született

November 12-én lezajlott immár a második Lean In Circle Budapest Est, és büszkén kijelenthetjük: idei mindkét Lean In eseményünkre váratlanul nagy számban eljöttetek, s tartalmas, értékes beszélgetések számára teremtettünk fórumot. 

Az első alkalomra szeptember 24-én került sor, amikor a népes hallgatóság előtt bemutatkozott a Női Vezetők Akadémiája, melynek célja a női vezetők képzése, a vezetői és női szerepek összehangolásának fejlesztése. 

Ezután levetítésre került Sheryl Sandberg TED-en tartott, Lean In (Dobd be magad!) című könyvét megalapozó előadása. E könyv hatására alakultak szerte a világon, tapasztalatmegosztó céllal úgynevezett Lean In körök, ezek egyike a Magyarországon egyedülálló Lean In Circle Budapest. A videóban a Facebook operatív igazgatója arról beszélt, miért van sokkal kevesebb női vezető a vállalatok élén, mint férfi, és mi mindent tudunk tenni mi, nők azért, hogy ez megváltozhasson.

Ezután D. Tóth Krisztával beszélgetett a Coaching Team coacha, Nagy Judit. Az interjú során az egykori híradós karrierbeli döntéseinek okairól és következményeiről volt szó: különös hangsúllyal került elő a pár évvel ezelőtti éles karrierváltás, amikor Kriszta szinte két évtized után szakított a televíziózással, és az írást, illetve a szabadúszó életmódot választotta. Mint elmondta, első megjelent könyvének írását (Jöttem, hadd lássalak) tíz éven át tervezte, s azzal, hogy a tévéből kilépés után „tollat ragadott”, és megírta édesanyja élettörténetét, nem csupán egy új célra, de egy új egyensúlyra is rátalált a munka és a magánélet között.

A következő alkalom november 12-én valósult meg, ekkor Palya Bea volt a vendégünk. Az interjú előtt ráhangolódásként az énekesnő és zenekara A nő című felvételét néztük meg. Ezután személyes hangvételű beszélgetés vette kezdetét, melyben Bea és Judit a különféle női szerepeket, ezek megélésének lehetőségeit boncolgatták. A hallgatóság hamar becsatlakozott, kérdésekkel és számos személyes élménnyel, történettel gazdagítva az estét.

Sokat beszéltünk az anyaság és felelősség kérdéséről, arról, hogy mit kapunk édesanyánktól, szüleinktől, mennyire tudunk eltérni a kapott mintáktól, és szülőként hogyan tudunk hitelesek maradni. Bea mint előadóművész és vezető mesélt arról, miért fontos számára  a coaching, hogyan használja, és mik azok a helyzetek, amikor hagyja magát vezeti. Ez utóbbi kapcsán az őt körülvevő embereket mutatta be, akiknek mind-mind szerves része van a közös munka sikerében, és abban, hogyan éli meg saját szerepeit.

A rendezvények mellett arra is büszkék vagyunk, hogy immár az általunk alapított online Lean In közösség is működik, azaz létrejött Magyarországon az első és egyedüli Lean In Circle.

Ne feledjétek: jövőre is sokat dolgozunk azért, hogy minél több estünk (avagy „21. századi fonónk”) valósulhasson meg hasonló sikerrel! A következő Lean In Budapest Est februárban lesz, ekkor Ránky Katalinnal, a L’Oreal egykori ügyvezetőjével beszélgetünk!

Női vezetők beskatulyázva?

A vezető nőket még mindig sokszor skatulyázzák be sikereik miatt. (Míg férfi társaikat nem) Azt gondolja a "külvilág", hogy ha vezetőként megállják a helyüket, az csak azért lehet, mert hataloméhesek és nincsenek érzelmeik, hogy kemények és sokszor férfias a viselkedésük.

Ez abból eredhet, hogy a nőket többnyire gyermekkoruktól olyan attitűdök, jellemzők elsajátítására szocializálják, amelyek nem egyeztethetők össze az általánosan vett menedzseri szerep elvárásaival:  alkalmazkodóképesség, önfeláldozás, odafigyelés, altruizmus, empátia.  Így sokuknak nem sikerül a szervezet felső fokaira jutniuk. 

Azok a nők viszont, akik a szervezet felső szintjeire eljutnak ezért a sikerért sokszor a magatartások és attitűdök férfi modelljét mutatják, és kevés helyet engednek nőiességüknek.

Erre ugyanakkor nincs szükség. 

Fontos, hogy egy női vezető megőrizze nőiességét, "lágyságát", feminin mivoltát.  

És fontos megállni és tudatosítani, hogy a nőiségnek sok arca van, de mindegyik arc mögött ugyanaz az ember. A különféle szerepekben más és más lehet a fókusz, viszont az egyes területeken használt erőforrásainkat érdemes tudatosan használni, adott esetben áttranszformálni. Fontos, hogy hitelesnek érezzük magunkat női vezetőként. Érdemes egységet teremteni a megjelenésünk, vezetői küldetésünk és stílusunk, a nőiséghez való viszonyunk, és kommunikációnk közt. Mindez segíti az ön-azonos, magabiztos és eredményes vezetői szerep kialakítását, hogy saját értékeink mentén vezessünk, nőként.

A Női Vezetők Akadémiáján a női vezetők egy komplett képzést kapnak, ahol nem csak a külsővel vagy csak a belsővel foglalkozunk, hanem a kettővel együtt. Itt megtanulhatják, hogyan kell magabiztos, igényes, az egyéniségedet tükröző, az üzleti világban elfogadott megjelenést kialakítani. Elsajátíthatják saját vezetői stílusukat, illetve azt, ahogyan tudatosan vezetői szerepüket formálhatják. Megtudhatják mi a nőiesség pozitív megélésének az útja, definiálhatják szerepeiket, kialakíthatják szerepegyensúlyukat, hogy még eredményesebbé váljanak számos területen, mint például a kommunikáció, konfliktuskezelés, együttműködés, meggyőzés. Az asszertív kommunikáció megismerésével útmutatást kapnak, hogyan tud egy vezető nő hatékonyan, határozottan kommunikálni, feladatokat kiosztani, visszajelzést adni, úgy, hogy mindeközben megmaradjon nőnek.

A  változáshoz, a tudatos életvezetéshez, vezetői munkához, a női szerepek teljes megéléséhez sok befektetett energia szükséges. Mindenkinek saját magának érdemes megdolgoznia, hogy a hallott információk, módszerek, iránymutatások, mások tapasztalatai mit is jelentenek számára, hogyan is integrálhatóak a saját életébe, a saját személyiségéhez.

De megéri az energiabefektetés, hiszen egy nő igenis tud nő maradni vezető szerepben is, tudatossággal, odafigyelve megjelenésére, kommunikációjára, viselkedésére.